Fortalecimiento institucional de las organizaciones del Tercer Sector
¿Qué es el fortalecimiento institucional?
En el ámbito del Tercer Sector, podemos definir el fortalecimiento institucional como el proceso continuo de desarrollo y mejora organizativa que permite a las entidades contar con la estructura, la cultura, las capacidades y las relaciones necesarias para cumplir su Misión con eficacia y sostenerse en el tiempo.
Una organización fuerte…
- …trabaja con eficiencia y eficacia,
- …desarrolla proyectos efectivos y plenamente alineados con su Misión,
- …toma decisiones bien informadas,
- …cuenta con una gobernanza sólida, activa y útil,
- …implica a sus grupos de interés,
- …trabaja en red,
- …posee la suficiente agilidad para adaptarse rápidamente a los cambios de contexto,
- …es inconformista, innovando y mejorando continuamente,
- …y cuenta con un modelo económico basado en vías de financiación diversificadas que garanticen su sostenibilidad, así como la necesaria resiliencia ante posibles contratiempos.
En muchos casos, conlleva un proceso que permite a las organizaciones pasar de una situación de fragilidad, bajo impacto e influencia limitada a otra de mayor solidez, alto impacto y mayor relevancia.
Hace tiempo se me quedó grabada una frase del Dr. Sebastián Mora, ex secretario general de Cáritas España: “En la actual realidad líquida, es necesario contar con organizaciones sólidas”.
En el contexto VUCA-BANI en el que vivimos (marcado por la incertidumbre, la volatilidad, la no linealidad de los acontecimientos y el cambio constante), el fortalecimiento institucional resulta más necesario que nunca para que nuestras organizaciones puedan afrontar con éxito los retos de un entorno cada vez más complejo.
El fortalecimiento institucional entendido desde un enfoque sistémico
El fortalecimiento institucional debe abarcar de forma transversal todos los ámbitos de la organización.
En cierta manera, se puede aplicar la famosa frase de Thomas Reid: “Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.
De poco de servirá cuidar la mayoría de los ámbitos si algunos quedan descuidados (los eslabones débiles).
Todos están interrelacionados y conforman un sistema que es, en definitiva, la propia organización.
Por eso hay que mirar con perspectiva amplia y verlo todo en su conjunto: cómo se interrelacionan y retroalimentan las diferentes partes. Por pequeña que pueda parecer, cada una de ellas es esencial.
Ejes del fortalecimiento institucional
En este artículo estructuro los aspectos a tener en cuenta en siete grandes ejes:
- Identidad y estrategia.
- Capacidades organizativas.
- Capacidades del equipo.
- Gobernanza y buen gobierno.
- Base social y articulación en red.
- Sostenibilidad económica.
- Inconformismo y adaptación al cambio.
Todo ello para que las organizaciones sostengan en el tiempo su contribución al Bien Común, y que ésta se haga de la mejor manera posible.
Fortalecimiento institucional
- La eficacia y la eficiencia
- La medición y evaluación de impacto
- La gobernanza del dato
- La transformación digital
IV. GOBERNANZA Y BUEN GOBIERNO
- Órganos de gobierno que se comportan como tal
- Órganos que representen todas las voces de la organización
- Reglas claras, conocidas y aplicadas
- Transparencia y rendición de cuentas
I. Identidad y estrategia
La identidad organizativa
Propósito, Misión, Visión y Valores conforman la identidad de una organización y son los cimientos sobre los que se sustenta todo lo demás.
Más allá de contar con una identidad bien definida, hay que actuar siempre en coherencia con ella. Sirve de guía para la estrategia, la toma de decisiones, la organización interna, la ideación de programas y proyectos, y las relaciones con nuestro entorno.
Puedes saber más sobre la identidad organizacional en este artículo, que incluye, además, un listado de preguntas de autodiagnóstico.
La identidad es el punto de partida de todo y es lo que nos permite mantener una dirección clara y coherente a lo largo del tiempo. Frente a ello, cuando nos guiamos principalmente por criterios oportunistas, corremos el riesgo de perder la integridad.
La planificación y la mentalidad estratégica
El plan estratégico es el mapa de ruta de toda organización: define a dónde se quiere llegar y cómo se va a hacer. Tiene que estar alineado con su Misión y ser coherente con sus valores.
Contar con un plan estratégico ayuda a priorizar esfuerzos, orienta la toma de decisiones y permite anticiparse a los riesgos.
También debe ser conocido por todos los miembros del equipo. Esto los alinea en una misma dirección y contribuye a una comunicación interna más eficaz.
En este artículo explico qué es un plan estratégico y un plan de acción, y por qué es tan importante contar con ellos.
La mentalidad estratégica, por su parte, es una forma de pensar con visión a largo plazo, que parte del momento presente y es capaz de anticipar riesgos y oportunidades.
Es una de las habilidades indispensables para cualquier persona que esté al frente de una organización o desempeñe un puesto de responsabilidad. Lo bueno es que puede entrenarse fácilmente.
II. Capacidades organizativas
La eficiencia y la eficacia
La eficiencia es la capacidad de hacer más con menos recursos. La eficacia, por su parte, es la capacidad de conseguir los objetivos propuestos de la forma más efectiva posible.
Una organización que es eficiente pero no eficaz hace mucho con pocos recursos, pero su rendimiento e impacto son bajos.
Una organización que es eficaz pero no eficiente logra un rendimiento e impacto altos, pero a costa de un excesivo uso de recursos.
Ninguno de los dos supuestos resulta atractivo para potenciales financiadores, y ambos van en contra de la ética propia del Tercer Sector (lograr un alto impacto con los menores recursos posibles).
También puede darse el caso de organizaciones que no sean ni eficientes ni eficaces, pero de esas prefiero no hablar, ¿ok?
De vez en cuando toca pararse, hacer retrospectiva, ver qué se puede mejorar, cambiar u optimizar (en los programas y proyectos, los procesos de trabajo, en la comunicación, en la captación de recursos, etc…), y actuar en consecuencia. Esto entra dentro de los necesarios procesos de mejora continua.
Una de las mejores inversiones en tiempo que se puede hacer consiste en pararse periódicamente a evaluar y ajustar. Hay que hacerlo, aunque andemos desbordados y suponga un esfuerzo extra.
Supuesto
Imagínate una organización con recursos y equipo reducidos que, sin embargo, desarrolla un alto número de proyectos diferentes.
Hasta el momento se han movido principalmente en base a las oportunidades que han ido surgiendo, sin seguir una estrategia clara. El resultado es una dispersión de esfuerzos, falta de especialización, recursos mal aprovechados y unos resultados pobres.
No es ni eficiente ni eficaz.
Como siempre andan apagando fuegos, ven como un esfuerzo extra pararse a evaluar y actuar en consecuencia.
Están atrapados en un círculo vicioso de huida hacia adelante del que, paradójicamente, quizá pudieran salir si se pararan un momento.
La medición y evaluación de impacto
Contar con un sistema de medición de impacto permite saber qué funciona, qué no y por qué.
La evaluación de esa información ayuda a identificar qué habría que cambiar, incorporar, eliminar o potenciar en los programas y proyectos.
A su vez, contar con estas evidencias cuantitativas y cualitativas permite reportar los logros con mayor rigor, generando confianza y credibilidad ante potenciales colaboradores o aliados.
Supuesto
Imagínate una organización que no mide el impacto de sus proyectos y programas.
No sabe con objetividad qué consigue con ellos: su conocimiento sobre los resultados tiene un alto componente subjetivo.
Desconoce qué habría que mejorar, cambiar, eliminar o potenciar.
En consecuencia, toma decisiones basadas en intuiciones y percepciones sesgadas, no en evidencias.
La gobernanza del dato
El gobierno del dato (o el «data governance», si nos ponemos tontos) es, en esencia, contar con normas claras para el tratamiento de la información y que todo el equipo las aplique correctamente, de tal forma que esta:
- Esté ordenada y bien estructurada.
- Sea fiable, estando completa y actualizada.
- Tenga definidos quienes son sus responsables y quienes pueden acceder a ella.
- Esté debidamente protegida.
Aquí entran los datos de las personas voluntarias, beneficiarias, socias, donantes, profesionales, proveedores y un largo etcétera, junto con los respectivos historiales de seguimiento y cualquier otra información adicional.
Sin una buena gobernanza del dato, comprometemos la calidad del trabajo, así como la eficiencia y eficacia en los procesos.
La transformación digital
El término “transformación digital” suena un tanto grandilocuente, y no me extraña que genere cierto respeto en muchas organizaciones.
La transformación digital no es una transformación como tal (con todo lo que implica ese término), sino incorporar con criterio aquellas herramientas digitales que verdaderamente vayan a resultar útiles y nos ayuden a ser más eficientes y eficaces. Estas variarán según las necesidades y la realidad de cada organización. Por eso creo que sería más adecuado hablar de adaptación digital.
En este artículo te cuento un pelín más sobre el tema, indicando también cuales son las herramientas digitales mínimas que toda organización debería incorporar.
Supuesto
Imagínate una organización en la que no existe una base de datos centralizada.
Las personas beneficiarias se gestionan desde un Excel, las voluntarias desde otro, y las donantes y socias desde un tercero, cada uno estructurado según el criterio de quien lo creó.
A eso se suma que algunas personas son voluntarias y donantes a la vez, o usuarias en un programa y voluntarias en otro: información casi imposible de cruzar.
Por otra parte manejan un gran volumen de datos personales, lo que requeriría contar con un CRM.
…Y para rematarlo, no se cuenta con un historial de seguimiento de cada persona.
Así que se terminan cometiendo errores en las comunicaciones, se desarrolla un mal seguimiento, y extraer la información necesaria para informes o justificaciones ante financiadores puede convertirse en un auténtico quebradero de cabeza, con resultados poco fiables.
III. Capacidades del equipo
Profesionalización
Estamos en un momento en el que toca apostar firmemente por la profesionalización del Tercer Sector.
Profesionalizar no significa necesariamente contar con un equipo amplio y especializado en todos los ámbitos: atención directa, gestión de proyectos, fundraising, comunicación, coordinación de voluntariado, administración, etc. Eso es algo que muy pocas organizaciones se pueden permitir. Frente a ello existen diversas posibilidades, y la más adecuada dependerá de factores como el tamaño, el tipo de programas que se desarrollen y la capacidad financiera.
Una alternativa puede ser combinar un equipo interno profesionalizado con el soporte de profesionales autónomos o consultoras especializadas. Este modelo es especialmente adecuado para equipos pequeños que asumen múltiples responsabilidades, pero que no cuentan con experiencia o cualificación en todos los ámbitos que requieren profesionalización.
Por último, hay organizaciones (las más pequeñas o las que se encuentran en fases tempranas) cuya gestión recae principalmente en la Junta y/o en personas voluntarias. En estos casos, contar con soporte externo especializado permite cubrir las carencias técnicas mientras la entidad desarrolla el músculo financiero necesario para incorporar equipo profesional propio.
Si se quiere y hay voluntad para ello, la profesionalización puede estar al alcance de casi cualquier organización.
Desarrollo del equipo y funcionamiento interno
A la profesionalización hay que sumar otros aspectos que la trascienden.
Desarrollo continuo de capacidades internas
Las problemáticas que se atienden están en continuo cambio y los avances tecnológicos son imparables, lo que implica una actualización continua de conocimientos y habilidades.
Puedes saber un poco más sobre formación de equipos aquí.
Definición clara de roles
Los equipos solo funcionan de forma ordenada, eficaz y eficiente si se delimitan claramente las responsabilidades.
Roles claros evitan duplicidades, lagunas y hasta conflictos, puesto que cada persona sabe exactamente cuál es su responsabilidad y qué se espera de ella.
Buena comunicación interna
La información importante tiene que llegar a quien corresponde, en el momento adecuado y por los canales adecuados.
También implica que cada persona pueda acceder de forma sencilla a la información que le concierne.
La información tiene que fluir en todas las direcciones (de arriba a abajo, de abajo a arriba y entre iguales), sin ningún tipo de resistencia.
A su vez, las personas se tienen que sentir libres para poder expresarse con honestidad y sin miedo. Esto evita la gran mayoría de los malentendidos.
Puedes saber un poco más sobre comunicación interna aquí.
Liderazgo a todos los niveles
Junto al liderazgo de servicio que deben desempeñar los cargos directivos, hay que sumar un liderazgo compartido, especialmente en las entidades más pequeñas.
En el liderazgo compartido, la responsabilidad de liderar no recae en una o unas pocas personas situadas en la cúspide, sino que puede recaer en cualquier otra persona del equipo. Así, según el momento, una u otra persona puede asumir el liderazgo en función del asunto a tratar y de su experiencia.
De este modo el equipo gana autonomía y agilidad, y se aprovechan mejor los conocimientos y capacidades de cada persona.
Y en referencia al liderazgo de servicio, puedes saber un poco más aquí.
Buena gestión del conocimiento
Aquí nos encontramos con dos aspectos:
Capilaridad del conocimiento
El conocimiento tiene que compartirse (casi podríamos decir que “contagiarse”) entre los miembros del equipo, para lo que se necesita contar con mecanismos que lo fomenten.
Nadie es imprescindible en ninguna organización, pero imagina el roto que supondría que una persona con unos conocimientos muy concretos y esenciales se marchara sin haberlos transmitido, y que nadie en el equipo estuviera preparado para asumir lo que deja.
Documentar
La información que no queda recogida es como si no existiera, y la que sí está recogida pero resulta difícil de localizar es tres cuartos de lo mismo.
Hay que documentar y dejar toda la información al alcance de forma sencilla, para que cualquier persona pueda encontrar lo que necesita cuando lo necesita, sin volverse loca en el intento.
IV. Gobernanza y buen gobierno
Órganos de gobierno que se comportan como tal
Más allá de su carácter representativo, la implicación activa con la organización es una responsabilidad inherente a los cargos de los órganos de gobierno.
Su papel tiene que ser activo y en algunos casos proactivo:
- Acompañando al equipo y asumiendo responsabilidades más allá de las concernientes a su cargo, preocupándose por los avances y la situación de la organización, participando en la definición de la estrategia, y liderando cuando toca tomar decisiones complicadas o difíciles.
- Poniendo su red de contactos y capacidad de influencia al servicio de la causa: ayudando a abrir puertas y facilitando el camino todo lo posible.
- Asumiendo un rol relacional aparte de su rol representativo, cosechando contactos y oportunidades para la organización.
Una Junta o un Patronato implicado es uno de los activos más valiosos de cualquier organización fuerte.
Órganos que representen todas las voces de la organización
Las distintas sensibilidades que conviven en la organización (equipo contratado, voluntariado, personas beneficiarias, etc.) deben participar de forma activa tanto en la toma de decisiones como en el diseño de programas y proyectos.
- El equipo contratado porque conoce la realidad del día a día.
- Las personas voluntarias porque están sobre el terreno y tienen el contacto directo con quienes se atiende.
- Y las personas beneficiarias porque son, al fin y al cabo, la razón de ser y de hacer. No se puede dar por supuestas sus necesidades; hay que escucharlas y enfocar los programas y proyectos en base a lo que verdaderamente necesiten.
Si en los órganos de decisión están presentes y tienen voz real los diferentes grupos que conforman la organización, las decisiones serán más legítimas, informadas y adaptadas a las a las verdaderas necesidades o retos que se afronta. Y esto es precisamente lo que persigue una buena gobernanza.
Reglas claras, conocidas y aplicadas
Hablamos de los Estatutos, protocolos de los procesos de trabajo, reglamentos internos, códigos éticos, etcétera.
Además de existir, toda esa información tiene que ser conocida y aplicada de manera efectiva por quien corresponda.
A su vez, toda reglamentación tiene que ser coherente con la identidad organizacional.
Transparencia y rendición de cuentas
Esto engloba dos aspectos:
- Informar con claridad y rigor, por canales accesibles, sobre el uso de los recursos y los resultados e impacto que se consiguen.
- Contar con canales través de los cuales cualquier persona pueda plantear preguntas, dudas, comentarios o quejas.
Es la vía más directa para generar confianza y credibilidad con la base social, con el resto de los grupos de interés y con la sociedad en general, sin mencionar que es uno de los “básicos” a cumplir por cualquier organización del Tercer Sector.
V. Base social y articulación en red
Base social
La base social está compuesta por todas las personas que forman la organización: voluntarias, socias, donantes, trabajadoras, colaboradoras, beneficiarias, etcétera.
En muchos casos habrá que incluir a los familiares de los beneficiarios, así como a otros tipos de beneficiarios indirectos; y, por supuesto, a los seguidores (leads): personas que se han interesado por nuestra causa y han aportado sus datos personales, pero todavía no colaboran de ninguna manera. Forman parte del potencial futuro de la organización, al ser potenciales voluntarios, socios, donantes o colaboradores.
La base social es lo que a mí me gusta llamar la Tribu. En este articulo te cuento más sobre ella. También incluye un diagnóstico exprés para evaluar la vuestra.
Cuanto más grande e implicada esté la Tribu, mayor será la capacidad de influencia, crecimiento y supervivencia. Las organizaciones fuertes cuentan con Tribus fuertes.
Articulación en red
Aquí se engloban las relaciones, la participación, las colaboraciones y las alianzas con otros agentes.
Sumar esfuerzos multiplica resultados, y como dice el famoso proverbio africano, «Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, camina acompañado.»
Colaboraciones y alianzas con otras organizaciones
Para desarrollar proyectos conjuntos, sumar capacidades ante retos complejos, compartir recursos (económicos, materiales, humanos), hacer derivaciones, intercambiar conocimientos (¡sí, hay que compartir sin miedo el conocimiento en el Tercer Sector!) y un largo etcétera.
Formar parte y participar activamente en plataformas, redes y federaciones
Implicándose en asambleas, comisiones y grupos de trabajo, participando en sus formaciones y espacios de encuentro, y un largo etcétera.
Colaboraciones y alianzas con el sector empresarial
Patrocinios, mecenazgo, voluntariado corporativo, colaboraciones pro bono, donaciones monetarias o en especie, alianzas estratégicas que puedan derivar en la realización de proyectos en conjunto, y un etcétera muy muy muy largo. En este artículo de introducción al fundraising puedes saber más.
Relación con las administraciones públicas
Dos dimensiones:
La del diálogo civil: participación en consejos sectoriales, mesas de diálogo y procesos de consulta.
Y la económica: subvenciones, conciertos, licitaciones y ayudas, para desarrollar programas o servicios. Eso sí, ojo con caer en la dependencia excesiva de la financiación pública, que puede derivar en el Síndrome de la ONG Cautiva.
Incidencia política
La incidencia política es el conjunto de acciones que realizan las organizaciones para influir en las políticas públicas y las leyes que afectan a las personas y las causas para las que trabajan.
Por ello está directamente relacionada con:
- La relación con las administraciones públicas, puesto que en esencia la incidencia política nace del diálogo civil (aunque en algunos casos también puede desarrollarse mediante presión).
- El trabajo en red, puesto que este uno de los muchos campos en los que hay que aunar esfuerzos.
Comunicación externa verdaderamente efectiva
Incluyo este punto aquí porque la comunicación está íntimamente relacionada con cómo nos relacionamos con la base social, los grupos de interés y los potenciales colaboradores.
Hasta hace poco, si no comunicábamos era como si no existiéramos. Ahora nuestra comunicación tiene que destacar si queremos existir de puertas para afuera.
La comunicación externa tiene varias funciones:
- Visibilidad y posicionamiento.
- Relación con la base social.
- Es la aliada natural del fundraising. Ambas hacen tándem.
- Rendición de cuentas y transparencia.
- Sensibilización.
La labor de las organizaciones es asombrosa. Sin ellas, el estado del bienestar colapsaría. ¡Eso hay que darlo a conocer y ponerlo en valor!
Muy pocas personas, empresas, instituciones y etc van a ir por propia iniciativa a interesarse por lo que hacer tal o cual organización. Éstas tienen que esforzarse por destacar entre el ruido de la sobreinformación y hacer llegar a la sociedad qué es lo que hacen y qué es lo que logran.
Supuesto
Imagínate dos organizaciones que comparten idéntica Misión y el mismo modelo de financiación.
Una de ellas es enorme pero comunica mal, así que es como si no existiera.
La otra es muy pequeña pero comunica muy bien, y todo el mundo la conoce.
A largo plazo, ¿cuál de las dos crees que tiene más más papeletas para sobrevivir?
Una comunicación externa que haga destacar a la organización es casi igual de importante que lo que viene a continuación.
VI. Sostenibilidad económica
Modelos de financiación diversificados
Muchas veces no se le da a la captación de recursos la importancia que tiene. Los esfuerzos se destinan casi en exclusiva a los programas y proyectos, tratando al resto de partes que conforman el sistema de la organización como secundarios.
El caso es que sin los debidos recursos no puede haber ni programas, ni proyectos, ni organización.
Si tú dejaras de respirar, de beber o de comer, es posible que murieras (digo lo de es posible porque ya no podemos dar nada por hecho). Los recursos para las organizaciones del Tercer Sector vienen a ser su oxígeno, agua y alimentos, así que sin ellos se mueren, salvo que suceda un milagro o que tengan su origen en otro plano de la realidad.
A esto se suma que la sostenibilidad económica solo se asegura con un modelo de financiación diversificado.
Una organización que basa su financiación en una sola fuente tiene un futuro más negro que el reno de la intro de Doctor en Alaska.
Los recursos son limitados, la competencia por acceder a ellos es cada vez mayor, y los financiadores ponen el listón cada vez más alto.
La captación de fondos, tanto públicos como privados, requiere de perfiles profesionales debidamente cualificados, ya sea con personal interno o externo. En su defecto, y solo si no hay otra opción, como mínimo hay que contar con personas voluntarias debidamente cualificadas para este cometido.
- En el caso de la financiación pública, se deberá contar con técnicos de proyecto.
- En el caso de la financiación privada, con fundraisers.
Son perfiles completamente distintos, porque la lógica y la técnica en cada caso es completamente diferente.
La captación de fondos es algo muy serio (insisto en que todo depende de ello), por lo que no puede dejarse en manos de cualquiera.
Supuesto
Imagínate una organización que basa su financiación casi exclusivamente en subvenciones públicas.
Un año no le conceden dos de las que llevaba recibiendo durante años. Ven las orejas al lobo.
Deciden lanzarse a abrir otras vías de financiación, y la responsabilidad recae en una persona del equipo sin experiencia ni formación en el campo.
Pasa un año.
Ya no ven las orejas al lobo: el lobo está ahora a su lado, comiéndole los pies.
Correcta gestión de los recursos
En esencia:
- Uso pertinente y eficiente de éstos.
- Elaboración de presupuestos realistas.
- Control de la estructura de gastos.
- Toma de decisiones financieras informadas y alineadas con la Misión.
- Uso especialmente prudente de los recursos cuando sea necesario.
- Construir reservas para los momentos de vacas flacas (de verdad y por favor, hay que hacer esto también).
- Destinar parte de los recursos a invertir en captación de fondos (Si quieres captar fondos de verdad y desarrollar vías que te aporten estabilidad a largo plazo, tendrás que invertir previamente, guste o no guste).
Y mucho cuidado con el crecimiento sin control ni estrategia. Por ejemplo, que un año nos concedan varias subvenciones de cuantías elevadas de golpe puede resultar un caramelo envenenado.
Este tipo de situaciones llevan a forzar el crecimiento de la estructura, sin la certeza de que al año que viene contemos con los recursos necesarios para mantenerla.
El crecimiento tiene que ser progresivo, salvo que tengamos la plena certeza de que en el largo plazo podremos sostener un pico de crecimiento rápido.
VII. Inconformismo y adaptación al cambio
Vivimos en tiempos volátiles, no me cansaré de decirlo, cuyos acontecimientos se suceden muy rápido. No queda más remedio que ser unos continuos inconformistas.
Las organizaciones inconformistas son aquellas que mejoran constantemente e innovan con sentido crítico.
En el otro extremo están las organizaciones autocomplacientes y las que se encuentran muy a gusto en su zona de confort.
La resistencia al cambio es uno de los grandes males del Tercer Sector. Si existiera un Gran Espíritu de la Fortaleza Institucional, odiaría la resistencia al cambio.
Las organizaciones sin miedo a los cambios, a adaptarse y a ser dinámicas, siempre en coherencia con su Propósito, son esas organizaciones verdaderamente sólidas que requiere el actual contexto de realidad líquida. Aguantaremos la liquidez de los acontecimientos si los surfeamos, y eso implica movimiento permanente.
***
En fins.
Por cierto, los supuestos que he incorporado al artículo corresponden a situaciones reales, algunas de las cuales he visto repetirse reiteradamente durante los últimos quince años.
Un abrazo,
Fernando Fernández-Gil
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