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Claves para impulsar el alto rendimiento en el Tercer Sector

Tenistas lanzando gritos inquietantes cada vez que golpean la pelota y el logo de grandes corporaciones tecnológicas: seguramente eso sea lo primero que nos venga a la cabeza cuando pensemos en alto rendimiento. 

 

El caso es que las ONGs también deberían adoptar la cultura y la mentalidad del alto rendimiento. Máxime si tenemos en cuenta el contexto actual:

  • Cambiante e incierto,
  • en el que los desafíos sociales y medioambientales son cada vez mayores,
  • y en donde la competencia por unos recursos limitados crece por momentos. 
Qué caracteriza a una empresa de alto rendimiento 

Según la definición que propone André de Waal, Director del Centro para el Desempeño Organizacional (HPO Center): 

 

«Una empresa de alto rendimiento es aquella que obtiene unos resultados financieros y no financieros muy superiores a los de sus homólogas durante un periodo de tiempo de cinco años o más haciendo hincapié de forma disciplinada en lo que de verdad es importante para la organización.» 
 

Y qué caracteriza a una ONG de alto rendimiento 

 Una ONG de alto rendimiento: 

  • Da lo mejor de sí de forma sostenida,  
  • gestionando con eficiencia unos recursos muchas veces limitados, 
  • ofreciendo soluciones efectivas a problemas complejos, 
  • adaptándose con agilidad a los cambios de contexto, 
  • mientras fomenta la mejora continua, 
  • y contando para todo ello con un equipo cohesionado y comprometido. 

En esto del alto rendimiento el tamaño es lo de menos. Hay ONGs muy pequeñas que logran enormes resultados con prácticamente nada, siendo auténticos ejemplos de los que muchas grandes organizaciones tendrían mucho que aprender. 

 

Todas las organizaciones del Tercer Sector tienen un Propósito común 

Y este es trabajar por el Bien Común y por transformar el mundo en un lugar mejor. Algo extremadamente serio y cada vez más necesario. 

 

Entonces, ¿abrazar el alto rendimiento tendría que ser una opción, una recomendación o un deber?  

 

A continuación comparto 22 claves, organizadas en 6 bloques temáticos, que pueden ayudar a fomentar el alto rendimiento en cualquier ONG, sin importar su tamaño o estructura. 

 

Vamos a ello. 

Claves para impulsar el alto rendimiento en el Tercer Sector

I. IDENTIDAD Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

II. CULTURA Y LIDERAZGO

III. ORGANIZACIÓN Y HÁBITOS DE TRABAJO

IV. INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

V. TECNOLOGÍA

VI. ALIANZAS

I. Identidad y dirección estratégica

Antes de lanzarnos a transformar el mundo, debemos definir e interiorizar para qué existimos, conocer a fondo y con objetividad el entorno en el que vamos a desenvolvernos, y trazar la hoja de ruta que nos permita alcanzar nuestras metas con éxito, de forma eficiente y generando el mayor impacto posible.

Tener claro quiénes somos y a dónde vamos

¿Quiénes somos? ¿Por qué somos? ¿Qué hacemos o nos proponemos hacer? ¿A dónde queremos llegar? Estas preguntas, que parecen sacadas de un tratado de filosofía, en realidad deben planteárselas todas las empresas u organizaciones no lucrativas antes de dar sus primeros pasos.  

 

Porque el punto de partida siempre es contar con una Identidad organizacional bien definida. 

 

En este artículo te cuento más sobre la Identidad y su importancia pero, en esencia, está compuesta de:

 

  • Propósito: Para qué existimos. 
  • Misión: Qué vamos a hacer para cumplir con nuestro Propósito. 
  • Visión: Qué cambio ideal queremos alcanzar. 
  • Valores: Cuáles son los principios por los que se va a regir nuestra cultura organizacional.  

Un Propósito y una Misión claros y compartidos cohesionan, inspiran y guían. Por su parte, cuando nos regimos por unos Valores que tienen peso real en nuestro día a día, florece una cultura organizacional auténtica y sana. De esto último hablaremos más adelante. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento le dan una importancia capital a la Identidad organizacional, porque son sus cimientos y el corazón susurrante que las guía para que no pierdan su integridad por el camino. 

Conocer nuestro contexto estratégico 

El contexto estratégico está compuesto por el conjunto de factores, internos y externos, que influyen directa o indirectamente en la organización.  

 

  • Factores internos: nuestras debilidades y fortalezas, aquello sobre lo que tenemos control y que, según el caso, podemos mejorar, corregir o potenciar. 
  • Factores externos: las amenazas y oportunidades que nos afectan o nos pueden llegar a afectar. No tenemos control sobre ellas, pero identificarlas nos ayuda a prepararnos: ya sea para afrontar las amenazas o para aprovechar las oportunidades. 
Las organizaciones de alto rendimiento dedican tiempo a conocer su contexto estratégico porque solo así pueden tomar decisiones o establecer objetivos bien fundamentados y efectivos.  

Contar con un buen plan 

Resumidamente, un plan estratégico es la hoja de ruta que marca el camino a seguir durante un periodo de tiempo concreto. Define los hitos que queremos lograr y establece las prioridades y objetivos concretos que nos permitirán alcanzarlos con éxito. 

 

No llegaremos lejos sin un plan. O en su defecto lo haremos agotados y habiendo malgastado mucho esfuerzo y recursos por el camino. 

 

En el Tercer Sector se suele andar con muchos frentes abiertos, con fuegos con todas partes que urge apagar. En estos casos, las microurgencias no dan tregua, dejándonos apenas tiempo que podamos dedicar a lo importante. Se tiene la sensación de que, aún la ingente cantidad de esfuerzo que dedicamos, no se avanza de verdad o se avanza muy despacio. Esto genera frustración y puede llegar a minar la moral del equipo.  

 

Frente a ello, contar con una buena planificación estratégica: 

 

  • Permite anticipar escenarios, y con ello imprevistos que desemboquen en frentes abiertos y fuegos a apagar. 
  • Favorece una mejor organización, lo que libera tiempo y recursos que podemos destinar a lo verdaderamente importante.   

Como consecuencia, el número de microurgencias a atender se reduce drásticamente. El día a día es más relajado, nos desgastamos menos, avanzamos más rápido, dormirnos mejor… y un largo etc de ventajas que merecen muchísimo la pena. 

 

Aquí te cuento más sobre la importancia de contar con un plan estratégico. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cuentan con un plan estratégico como hoja de ruta, porque les permite avanzar con claridad, con sus esfuerzos bien enfocados y aprovechando al máximo sus recursos. 

Fijar objetivos ambiciosos (pero realistas)

Se necesita contar con metas exigentes que supongan un reto: los objetivos ambiciosos son el oxígeno que aviva las llamas de la motivación y el catalizador que nos impulsa a superar nuestros propios límites (suena moñas, pero es así). 

 

Dicho esto, conviene diferenciar los objetivos ambiciosos de los objetivos poco realistas. 

 

La ambición sana es positiva porque nos lleva a dar lo mejor de nosotros.  En cambio, la ambición desmedida y la falta de realismo revienta por dentro a las organizaciones y a sus equipos.  

 

Conozco a algunas que le ha pasado. Y conozco a otras a las que, estoy convencido, les pasará dentro de poco. ¡Boom! 

 

Y otra cosa: de poco sirve plantear objetivos ambiciosos y retadores si éstos no son claros, medibles y acotados en el tiempo. Para la definición de objetivos recomiendo la metodología SMARTER, que es evolución natural de la conocida metodología SMART. Pronto publicaremos un artículo hablando de ella. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento establecen objetivos ambiciosos porque los grandes retos inspiran, motivan, nos llevan a dar lo mejor de nosotros, y sirven para superar nuestros límites. 

Medir para mejorar

Lo que no se mide de forma sistematizada no se conoce, o se conoce a medias, o lo que más preocupante, se conoce de forma errónea. 

 

Incorporar indicadores, ya sea para hacer un seguimiento de objetivos (indicadores de seguimiento) o para conocer qué impacto estamos generando (indicadores de impacto), resulta esencial para saber:

 

  • En qué nos tenemos que esforzar más. 
  • En qué nos estamos esforzando de más. 
  • Qué tendríamos que mejorar. 
  • Qué deberíamos cambiar. 
  • Qué podríamos potenciar. 

Dicho de otra forma: si no medimos (y analizamos los resultados), ¿cómo sabemos con objetividad qué hacemos bien, qué hacemos mal, qué conviene ajustar, qué debemos dejar de hacer y qué podemos optimizar? 

 

Mucho trabajo, energía, y dinero del contribuyente se va por el sumidero cuando no se mide.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento miden continuamente el resultado de sus acciones para asegurarse de que van por el camino correcto, de la mejor manera posible y generando verdadero impacto. 

II. Cultura y liderazgo

Las organizaciones no son nada sin las personas que las componen, y éstas muchas veces se sienten menos que nada en ambientes basados en el “ordeno y mando”. El alto rendimiento solo prospera en entornos saludables, con liderazgos inspiradores y culturas organizacionales que generan confianza, compromiso y sentido de pertenencia.

Liderar en lugar de mandar

¿Qué es mejor, contar con jefes o con líderes? Veamos: 

 

  • Los jefes ordenan y mandan. Los líderes acompañan, enseñan, empoderan, escuchan activamente y sirven de ejemplo. 
  • Los jefes son figuras de poder. Los líderes, de autoridad. 
  • Los jefes obligan a ir donde ellos quieren. A los líderes se le sigue con ganas. 
  • Los jefes generan inquietud. Los líderes tranquilizan, cuidan y aportan seguridad. 
  • Los jefes se fijan primero en su ombligo. Los líderes se preocupan primero de los ombligos ajenos. 

Los líderes son los que más sudan cuando toca esforzarse. Son los primeros en llegar y los últimos en irse. Son los primeros en dar la cara y, cuando toca, en pedir perdón.  

 

La figura arquetípica de jefe, construida a lo largo del siglo XIX y XX, todavía sobrevive en el en entorno empresarial. Y, sorprendentemente, también se da en el Tercer Sector.   

 

Un buen líder también tiene que ser un buen estratega y un buen gestor. Pero eso ya daría para un artículo aparte. 

 

Liderazgo de servicio

En el liderazgo de servicio es el líder quien se ocupa del equipo, y no al revés. Es un modelo que invierte la pirámide tradicional: Arriba están las bases, y en la parte inferior los cargos de responsabilidad. La función de éstos últimos es servir a los de arriba, para que puedan dar lo mejor de sí en un entorno en el que prime el bienestar.   

 

Como introducción al liderazgo de servicio recomiendo el libro La Paradoja, de James Hunter. Una obra amena en formato de parábola, muy interesante si eres un líder… y más aún si eres un jefe. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cuentan con líderes en lugar de jefes porque entienden que, cuando en vez de ordenar se sirve, cada persona del equipo está dispuesta a dar lo mejor de sí. 

Cuidar los entornos de trabajo

El entorno influye tanto en la salud y el bienestar como en la calidad del trabajo y la productividad. Algunos estudios sugieren que, en espacios de trabajo saludables, la productividad puede aumentar hasta un 25%. 

 

Sé muy bien que, por la propia naturaleza de su labor y los contextos en los que se actúa, en el Tercer Sector no siempre es fácil o incluso posible trabajar en el mejor de los entornos. Aún así, y siempre que se pueda, hay que procurar que estos sean: 

 

  • Cómodos: con mobiliario ergonómico, buena iluminación natural, temperatura adecuada, y espacios donde se pueda descansar y desconectar.  
  • Silenciosos: no se trata de que parezca la biblioteca de una facultad o un cementerio a medianoche, sino de evitar ruido molesto e innecesario que pueda afectar a la concentración. 
  • Ordenados: de hecho, diversos estudios indican que el desorden puede reducir la productividad hasta un 30%, ya que genera sobrecarga cognitiva y pérdida de tiempo buscando lo que sea que se esté buscando. 
  • Con espacios tanto abiertos como cerrados: ya que los primeros estimulan y facilitan la colaboración y el trabajo en equipo, mientras que los segundos favorecen la concentración necesaria para las tareas de alta exigencia cognitiva. 

 Así que: 

 

  • Entornos saludables: la productividad puede aumentar un 25% (si trabajamos 8 horas, cunden como 12). 
  • Entornos no saludables: la productividad puede reducirse más de un 30% (si trabajamos 8 horas, cunden como 5). 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cuidan sus entornos de trabajo porque saben que es una forma de cuidar el bienestar del equipo, y esto influye en la productividad y la calidad del trabajo.

Cultivar una cultura organizacional sana

La cultura organizacional tiene tanta o más importancia que el entorno físico de trabajo, y se sustenta: 

  • en los Valores de la Identidad organizacional, 
  • y en cuatro pilares básicos e interdependientes. 

 Estos pilares son: 

 

  • El respeto, que significa reconocer el valor cada persona, independientemente de su cargo y responsabilidades. 
  • La confianza, que sólo se da en ambientes donde se pueden expresar las ideas, dudas y sentimientos con total libertad y autenticidad.  
  • La colaboración, que supone construir juntos, motivados por el Propósito compartido, en lugar de competir internamente, empujados por el ego y el afán de protagonismo individual. 
  • El asertividad, que básicamente consiste en decir lo que toque decir y sea lo que sea, de manera clara, directa y constructiva, sin caer en la agresividad o la pasividad. A su vez, la comunicación asertiva solo es posible desde la escucha activa. 

Esto debe darse en todas las direcciones: desde los líderes hacia el equipo, entre los propios compañeros, y desde el equipo hacia los líderes. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cultivan una cultura organizacional sana porque, sin ella, la motivación se esfuma y el equipo se quema.  

Fomentar el espíritu de pertenencia

El espíritu de pertenencia es el sentimiento de formar parte de algo más grande que uno mismo. Se comparte una meta común que trasciende las metas individuales, y todos los miembros del equipo se identifican y celebran los logros alcanzados. 

 

El espíritu de pertenencia se cultiva con mimo, día a día, sin descuidarlo en ningún momento: 

 

  • Contando con un Propósito claro y compartido, que inspire y cohesione a todos los miembros del equipo. 
  • Valorando continuamente el esfuerzo de cada persona y del equipo en su conjunto. 
  • Celebrando todos los éxitos y avances, ya sean grandes o pequeños. 
  • Siendo transparentes y haciendo que la información importante sea accesible para todos. 
  • Fomentando una cultura del cuidado, que se preocupe tanto por el bienestar profesional como personal. 
  • Creando tradiciones, hábitos o rituales propios e identificativos, que ayuden a construir una identidad colectiva y un sentimiento de comunidad. 
  • E hilando con el punto anterior, contando con una cultura organizacional sana, basada en el respeto, la confianza, la colaboración y la asertividad. 

El trabajo en equipo es otra de las claves del alto rendimiento, como veremos en el siguiente punto. Y este no será efectivo sin espíritu de pertenencia.  Cuando hay espíritu de pertenencia, todos reman en la misma dirección. Si no hay espíritu de pertenencia, cada cual rema en la dirección que individualmente más le interese. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cultivan el espíritu de pertenencia porque saben que es la base para contar con personas comprometidas y alineadas con el Propósito, capaces de trabajar en equipo de forma verdaderamente efectiva. 

Apostar por la inteligencia colectiva

Entre todos se multiplican el conocimiento y las capacidades. Sin embargo, abundan quienes se creen autosuficientes y piensan que lo saben todo mejor que los demás. Almas de cántaro… qué pena y repelús me dan estas personas.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento fomentan el trabajo en equipo y, con ello, aprovechan el potencial de los talentos diversos. 

 

Vinculado al trabajo en equipo está la inteligencia colectiva, que se define por la capacidad de un grupo para pensar, aprender, decidir y crear juntos. De esta forma, reuniendo miradas diferentes y complementarias, conseguimos:

 

  • Dar con soluciones más efectivas, y encima de forma más rápida. 
  • Detectar errores que, de otra forma, podrían pasarse por alto.
  • Favorecer la innovación y la creatividad. 

Cuando todas las voces cuentan, en un clima de confianza y respeto mutuo, se desata el superpoder de la inteligencia colectiva. 

 

Si quieres profundizar en este tema, te recomiendo El libro de la inteligencia colectiva y Cómo impulsar la inteligencia colectiva, ambos de Amalio A. Rey, uno de los mayores expertos en España sobre este tema.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento apuestan por la inteligencia colectiva porque saben que las mejores soluciones surgen de la suma de talentos y perspectivas diversas. 

Equilibrar resultados y bienestar

El alto rendimiento solo es sostenible si se tienen en cuenta tanto los resultados como el bienestar del equipo.  

 

En el Tercer Sector se trabaja para Causas que requieren un alto nivel de compromiso y exigencia. Es algo que le debemos a las personas beneficiarias y a todos los actores sociales que han depositado su confianza en nosotros.  

 

A su vez, las organizaciones del Tercer Sector tienen que ser ejemplo de enfoque humanista: poniendo en el lugar que se merece y cuidando la salud física, mental y emocional de todas las personas que conforman sus equipos.  

 

Desde una perspectiva meramente utilitarista, una organización que se toma en serio el bienestar interno evita la rotación, disminuye el desgaste y mejora el desempeño.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento consideran tanto los resultados como a las personas que los hacen posibles, porque solo así el equipo puede dar lo mejor de sí y, sobre todo, porque es de justicia. 

Descansar y respetar los descansos

Para alcanzar el alto rendimiento es igual de importante descansar bien que trabajar bien.  

 

Aunque a veces las ganas de dar lo mejor de nosotros haga que nos sintamos con energía ilimitada, esto no es así. Tanto la energía como las reservas cognitivas son bastante más limitadas de lo que en ocasiones nos pensamos.   

 

Si te apetece terminar petando e incluso terminar ingresado en una clínica, no descanses. De eso sé un rato y me llegó a pasar varias veces. Una vez aprendida la lección por las malas, ahora me tomo el descanso con la seriedad que se merece.

 

Las vacaciones son para desconectar, y punto.

 

  • Nada de emails o whatsapps de trabajo.
  • Ni se te ocurra llevarte el portátil a la playa, a la montaña, o a donde sea que vayas.
  • Si hay una urgencia de vida o muerte que sólo tú puedes solventar, ya se buscará la forma de contactarte.
  • Y si te contactan rompiendo tu espacio sagrado de desconexión por algo que no sea verdaderamente urgente, es que no te respetan como te mereces. Y punto nuevamente. 

También hay que sacar ratos para desconectar a lo largo de la propia jornada de trabajo. Pausas entre tareas, comer sin prisas, compartir un café de forma distendida con el resto de compañeros tras las reuniones, y un largo etc…  

 

Descansos estratégicos

A este respecto, la neurocientífica Nicole Vignola, en su libro Neurohábitos, nos habla de los descansos estratégicos: respiros mentales deliberados a lo largo de la jornada de trabajo, de entre 10 y 15 minutos, en los que desconectemos de cualquier influencia externa. Esto ayuda a reponer las reservas cognitivas. 

 

En las organizaciones de alto rendimiento se respeta de forma sagrada los descansos, porque trabajar sin el descanso adecuado no lleva a rendir mejor, sino a trabajar peor. Y a petar.  

III. Organización y hábitos de trabajo

Contar con procesos de trabajo claros y sencillos, fomentar la comunicación interna, celebrar reuniones productivas, cultivar la resiliencia y gestionar bien el tiempo en el día a día no sólo fomenta el alto rendimiento, sino que también evita nuestra extinción. 

Gestionar bien el tiempo

Unitarea frente a multitarea 

El modo multitarea ha llegado a considerarse como un rasgo de capacidad. Craso error. Es todo lo contrario.  

 

Trabajar simultáneamente en varias cosas a la vez, o saltando continuamente de una a otra, lleva a que no nos podamos concentrar plenamente en ninguna, y a que la dedicación que aportemos a cada una de ellas sea, como mucho, mediocre. 

 

Lo digo de otra manera: la multitarea es una forma sofisticada de malgastar gran parte de nuestro valiosísimo tiempo y esfuerzo. 

 

Y es que el cerebro humano no está diseñado para la multitarea. Un estudio realizado por unos investigadores muy sesudos llamados Rubinstein, Meyer y Evans (“Executive control of cognitive processes in task switching”), llega a la conclusión de que incluso los breves bloqueos mentales causados al cambiar de una actividad a otra pueden costar hasta un 40% del tiempo productivo.  

 

A ello hay que sumar una mayor tasa de errores, sobrecarga de la memoria de trabajo y mayor fatiga cognitiva, aspectos que no resultan en absoluto productivos y saludables. 

 

Así que, si por algún casual eres una persona verdaderamente efectiva en modo multitarea, me encantaría conocerte y que me hablaras del planeta del que vienes, que seguro que es la leche. 

 

Mantener el foco 

Las tareas que exigen un gran esfuerzo cognitivo (preparar un informe, una propuesta de valor, redactar las horrendas y obsoletas formulaciones para aplicar a subvenciones públicas, investigar a un potencial colaborador, elaborar un presupuesto, analizar los resultados de un proceso de medición de impacto y un largo etc), resultan muy difíciles, frustrantes, e incluso imposibles en entornos plagados de interrupciones.   

 

 Algunas de las más frecuentes son: 

 

  • Compañeros que consultan asuntos no urgentes. 
  • Hacer parón para consultar las redes sociales. 
  • Revisar el correo electrónico constantemente. 
  • Reuniones repentinas, sin previo aviso. 
  • Espacios con ruido ambiental continuo. 
  • Y trabajar en modo multitarea, jeje. 

Alcanzar el estado mental óptimo para realizar una tarea cognitiva exigente requiere tiempo, pero basta una pequeña distracción para que caiga en picado como las acciones de Tesla. Hay estudios que confirman que recuperar la concentración después de una interrupción, dependiendo de la frecuencia con que éstas se produzcan, puede llevar de 11 a 25 minutos.  

 

Foco y flow 

El psicólogo de apellido impronunciable Mihaly Csikszentmihalyi acuñó el término Flow para describir ese estado en el que estamos tan concentrados en una tarea que el tiempo parece desaparecer. Es un nivel superior al de mantener el foco: la atención se combina con disfrute, el esfuerzo se convierte en satisfacción, y el rendimiento alcanza su punto más alto posible. 

 

Si quieres profundizar en este concepto y cómo alcanzarlo, te recomiendo su libro Flow. 

 

En las organizaciones de alto rendimiento se gestiona bien el tiempo, enfocándose en lo importante y eliminando aquello que distrae. 

Contar con procesos de trabajo óptimos

Pero de poco sirve gestionar bien el tiempo si los procesos de trabajo son poco eficientes. 

 

  • Un proceso optimizado evita duplicidades, elimina pasos innecesarios, hace que todo sea más sencillo y cómodo, libera tiempo y energía que podemos dedicar a otras cosas, y nos permite hacer más con menos. 
  • Un proceso que no está optimizado conlleva confusiones, pérdida de tiempo, desgaste, y a hacer menos con más. 

Los procesos de trabajo óptimos:

 

  • Cuentan con un protocolo. 
  • Están por escrito y, salvo casos específicos, lo ideal es que puedan ser accesibles para cualquier persona del equipo. 
  • Son sencillos, porque cuanto más simples, más fáciles resultan de seguir y mantener. 
  • Las responsabilidades están bien definidas, para que no haya confusiones sobre quién se responsabiliza de qué. 
  • Son revisados, ajustados y mejorados de manera constante. 
  • Están diseñados para que, aunque una persona salga del equipo, cualquiera pueda asumir su función sin que el proceso se resienta. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cuentan con procesos de trabajo optimizados, que además revisan continuamente, con el objetivo de conseguir más con menos.  

Fomentar una buena comunicación interna

De nada servirá una cultura centrada en el trabajo en el equipo ni contar con procesos de trabajo óptimos si la comunicación interna no fluye en todas las direcciones: 

  • de arriba a abajo, 
  • de abajo a arriba, 
  • y entre iguales. 

 

Lo básico para garantizar una buena comunicación interna es: 

 

  • La transparencia: compartir sin opacidad qué se está haciendo, por qué, hacia dónde se va, qué logros se alcanzan y hasta qué errores se cometen. A su vez y salvo en casos que requieran un acceso restringido (como datos personales, sobre todo si son especialmente sensibles), todos los miembros del equipo deberían tener libre acceso a la información, máxime si les afecta directamente. 
  • La accesibilidad: Esto implica que la información esté al alcance y sea fácil de acceder a ella para cualquiera que la necesite. 
  • La confianza: En línea con los pilares de una cultura organizacional sana, no puede haber buena comunicación interna si las personas no se sienten libres para expresarse con sinceridad, honestidad y sin miedo. Además, la falta de confianza son el caldo de cultivo de chismorreos, silencios incómodos y malentendidos, que tanto daño hacen al espíritu de equipo.  
  • Uso inteligente de los canales: Utilizar con criterio la gran diversidad de medios de comunicación de los que podemos hacer uso: el email, grupos de WhatsApp, carpetas compartidas en la nube, CRM, plataformas colaborativas digitales, software de gestión de proyectos, etc… Hasta podemos hacer uso de pizarras o corchos a la vista de todo el mundo (por ejemplo, como lugar en el que exponer los objetivos actuales y su grado de ejecución). La paloma mensajera y las señales de humo ya no, eso sí quedó un tanto obsoleto.  
  • El orden: La documentación debe estar bien organizada, y todas las personas que vayan a echar mano de ella han de conocer la lógica de ese orden. Si no, puedes empezar buscando un documento y terminar embarcándote en una odisea posmoderna. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento cuidan la comunicación interna porque saben que, sin ella, aumentan los errores, la descoordinación, los malentendidos y, tarde o temprano, también la desconfianza.  

Celebrar reuniones productivas

Y no contaremos con una buena comunicación interna si nuestras reuniones no son productivas y enfocadas. 

 

En ocasiones, organizamos pocas o ninguna reunión de equipo. En otras, nos pasamos la vida en encuentros improductivos que comienzan sin un orden del día claro y terminan sin decisiones o acciones concretas a realizar. 

 

En ambos casos se desperdicia un tiempo muy valioso. Cuando apenas hay reuniones la falta de coordinación genera más trabajo, llegando incluso a duplicarse tareas. Y cuando abundan las reuniones improductivas, dedicamos horas a espacios que, en la práctica, no conducen a nada. 

 

Las reuniones de equipo se tienen que caracterizar por: 

 

  • Contar con un orden del día claro, compartido previamente con todas las personas que vayan a participar.  
  • Contar con un moderador que guíe la sesión y asegure el buen desarrollo.  
  • Mantener el foco en los asuntos previstos, desviándonos solo si es absolutamente necesario. 
  • Concluir siempre con decisiones y acciones concretas a realizar. 
  • Dejar constancia de lo tratado mediante un acta. 
  • Hacer un seguimiento posterior para comprobar que las decisiones y acciones acordadas se van implementando o cumpliendo. 

 

Reuniones exprés 

La metodología de trabajo Ágile se caracteriza por sus reuniones de equipo cortas, eficaces y ultra enfocadas. La más conocida es la «daily», o reunión diaria: dura unos 10 minutos, se va directamente al grano, y puede celebrarse de forma presencial u online.  

 

Cada persona tiene que responder a tres preguntas muy concretas: 

  • ¿Qué hice ayer? 
  • ¿Qué voy a hacer hoy? 
  • ¿Qué obstáculos tengo? 

Algo tan sencillo de implementar basta para que todos los miembros del equipo sepan en qué está trabajando cada uno, se detecten bloqueos, se mantenga el rumbo en los objetivos comunes… y se mantenga una comunicación interna de primer nivel. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento organizan reuniones productivas y enfocadas, porque son la base de un trabajo coordinado y eficaz. 

Cultivar la resiliencia y la mentalidad líquida

«La única certeza que tenemos es la incertidumbre», dijo el sociólogo Zygmunt Bauman, famoso por acuñar el término sociedad líquida. 

 

La sociedad líquida se caracteriza por ser un entorno altamente volátil, donde todo cambia a gran velocidad y nada es estable ni seguro. 

 

Actualmente vivimos en entorno extremadamente líquido. 

 

La resiliencia, por su parte, es la capacidad de adaptarse con agilidad a los cambios adversos, superarlos y salir fortalecidos de ellos. 

 

Una cultura organizacional resiliente es el antídoto con el que podemos afrontar los embates de los entornos líquidos. 

 

Dicho de otra forma:

 

  • Las organizaciones acomodadas en el área de confort y lastradas por la resistencia al cambio terminarán pereciendo. 
  • Las organizaciones resilientes, sin miedo al cambio y a explorar fuera de su área de confort, no sólo sobrevivirán, sino que se mantendrán relevantes. 

 No hace falta ser Aramis Fuster para vaticinarlo. 

 

Las organizaciones de alto rendimiento son resilientes: entienden que permanecer en el área de confort y resistirse a un contexto en constante cambio solo conduce, tarde o temprano, a la extinción. 

IV. Innovación y mejora continua

El alto rendimiento requiere inconformismo, espíritu crítico, innovación y la voluntad de mejorar día tras día. Sin una búsqueda continua de la excelencia no hay alto rendimiento. Y las organizaciones que aspiran a ella hacen muchas cosas, salvo caer en la autocomplacencia y dormirse en los laureles: aprenden de su experiencia, experimentan sin miedo y apuestan por el aprendizaje continuo como motor para mantenerse relevantes y servir mejor a su Causa. 

Inconformismo, innovación y mejora constante

Las organizaciones inconformistas mejoran constantemente e innovan con espíritu crítico.  

 

Cuando no somos inconformistas corremos el riesgo de dormirnos en los laureles, de dejarnos caer en la blandita y cómoda autocomplacencia. 

 

La autocomplacencia devora desde dentro a las organizaciones, hasta dejar de ellas un simple cascarón vacío e inútil. En cambio, el inconformismo las impulsa hacia lo más alto, lo que conlleva beneficios de todo tipo tanto para ellas como para sus respectivas Causas. 

 

El inconformismo, la innovación y la mejora constante nos llevan a la búsqueda continua de la excelencia, aspecto medular si queremos ser una organización de alto rendimiento. 

 

Innovación a todos los niveles 

En su libro Innovación Continua, Behnam Tabrizi presenta lo que él llama innovación bimodal: una cultura de trabajo pensada para mantenerse a la vanguardia en un contexto en constante cambio. 

 

Resumidamente, este modelo se basa en innovar en dos modos a la vez. Adaptándolos al Tercer Sector, éstos son: 

 

  • Modo de compresión: Innovación continua aplicada a los programas, proyectos y actividades ya existentes. Aquí el objetivo es ser cada vez más eficientes, optimizando lo que ya hacemos mediante una cultura de mejora constante. 
  • Modo de experimentación: Innovación desde cero, que nos permite crear, probar y validar de manera ágil nuevos programas, proyectos y actividades. Aquí el objetivo es dar a luz nuevas soluciones con las que abordar las problemáticas con las que trabajemos. 

 

Mentalidad Shokunin 

En Tokio, en un establecimiento ubicado en una de sus estaciones de metro, Jiro Ono, un hombre casi centenario, lleva desde 1965 perfeccionando continuamente las piezas de sushi que ofrece. 

 

Su humilde local ofrece el mejor sushi de toda la ciudad. Y eso que en Tokio seguro que hay un porrón de locales de sushi.

 

Shokunin: Así llaman en Japón a los artesanos que, día tras día, persiguen la imposible perfección, pero logrando en el camino alcanzar el más alto nivel, gracias al inconformismo, la perseverancia, la autoexigencia y la mejora constante. 

 

En este vídeo puedes ver a un barman, también japonés, que se ha viralizado precisamente por seguir esta disciplina. 

 

¿Qué pasaría si aplicáramos la mentalidad Shokunin al Tercer Sector? ¿Qué nivel de impacto alcanzaríamos? ¿Cómo beneficiaría a nuestras respectivas Causas? ¿Cómo contribuiría a transformar el mundo?  

 

Las organizaciones de alto rendimiento son inconformistas y buscan, día tras día, cómo seguir mejorando para servir con mayor eficiencia y eficacia a su Causa. 

Mirar atrás para avanzar

Pararse a mirar atrás con sentido crítico y constructivo nos permite aprender de la experiencia para mejorar constantemente.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento incorporan espacios en los que se analiza lo que ha funcionado, lo que no, qué se puede hacer de forma diferente, y qué podemos potenciar. 

 

Esto conecta con uno de los primeros puntos que tratamos: conocer nuestro contexto interno, que en gran medida es el resultado de las decisiones y pasos que ya hemos dado. 

 

Nuevamente acudo a la metodología Ágile, en esta ocasión para hablaros de la dinámica de las retrospectivas.  

 

Éstas son espacios de reflexión en las que los miembros del equipo se detienen a revisar cómo ha trabajado durante un proyecto o un periodo de tiempo concreto. Durante el proceso se identifica qué ha salido bien, qué ha costado más y que se puede mejorar. 

 

Por ejemplo, al finalizar un proyecto o al acabar un mes, el equipo puede reunirse y reflexionar en torno a las siguientes preguntas:

 

  • ¿Qué podemos mejorar o hacer de forma diferente? 
  • ¿Qué obstáculos o dificultades hemos tenido? 
  • ¿Qué hemos hecho bien y merece la pena mantener o potenciar?  

 

Las organizaciones de alto rendimiento sacan tiempo para pararse, mirar atrás y extraer aprendizajes que les ayuden a mejorar constantemente. 

Invertir y fomentar el aprendizaje continuo

Hoy podemos saber mucho, pero quizá en un par de días ese conocimiento se haya quedado obsoleto. Otra consecuencia de la sociedad líquida en la que vivimos.  

 

Si no, mira el avance imparable y vertiginoso de la Inteligencia Artificial. 

 

El aprendizaje continuo debe tener en cuenta tanto las habilidades duras, que aportan nuevos conocimientos técnicos, como las habilidades blandas, fundamentales para colaborar y trabajar en equipo. 

 

Además de aportar nuevos conocimientos, la formación continua también sirve para reciclar, ampliar o actualizar los conocimientos que ya tenemos.  

 

A veces no es necesario complicarnos demasiado la vida, puesto que la formación continua va mucho más allá de programas formativos formales: Puede incluir cursos breves, masterclass, talleres, espacios de reflexión o intercambio de ideas, e incluso conversaciones en el bar mientras se comparte un café o una cerveza. Existen muchas formas para recibir y transmitir conocimiento, ya sea entre compañeros de nuestra organización o entre colegas de otras.  

 

Proporcionar formación de manera proactiva, en formatos formales o informales, también ayuda a retener el talento: además de fortalecer las capacidades del equipo, estamos demostrando que les valoramos, creemos en su potencial y nos preocupamos por su desarrollo tanto profesional como personal.   

 

Las organizaciones de alto rendimiento invierten en formación continua porque saben que el aprendizaje constante resulta necesario para mantenerse actualizadas y competentes. 

V. Tecnología

Utilizar las herramientas digitales como aliadas

Abraza la tecnología (y mientras lo haces, forma a tu equipo en habilidades digitales). 

 

Pero abrázala con criterio y coherencia. La famosa transformación digital no consiste en estar a la última en todo, sino en incorporar aquellas herramientas que verdaderamente nos resulten útiles y optimicen nuestros procesos de trabajo.  

 

Las herramientas que resulten más útiles en cada caso variarán en función de diversos factores, como el tamaño de la organización, su estructura, los proyectos que desarrolle, sus procesos de trabajo y sus necesidades específicas, entre otros. 

 

Dicho esto, las herramientas digitales mínimas que toda organización debería incorporar, y que están al alcance de todas, son:  

 

  • Software para la gestión de proyectos y seguimiento de tareas: Dos de las más prácticas son Trello y Asana, pero hay un monón. Si no tenéis experiencia en el uso de estas plataformas, personalmente optaría por empezar con Trello: es muy sencilla e intuitiva. Ambas cuentan con versiones gratuitas a las que se le puede sacar mucho jugo. También podéis crear las vuestras propias, si domináis bien el Excel. 
  • CRM: Los hay específicos para el Tercer Sector, a precios muy asequibles. En su defecto, si todavía manejáis pocos datos o vuestro presupuesto es muy reducido, puede bastar un Excel bien estructurado que garantice un buen gobierno del dato. 
  • IA generativa: En poco tiempo se ha convertido una herramienta extremadamente útil con la que ampliar las capacidades operativas, liberar tiempo y energía, y optimizar el uso de recursos. Los principales modelos cuentan con versiones gratuitas, aunque te garantizo que contratar una cuenta de pago en ChatGPT, si se maneja con conocimiento, es una de las mejores inversiones en tecnología que puede hacerse hoy día. En este artículo te cuento más sobre los usos que podéis darle a la IA generativa en vuestro día a día.  

 

Las organizaciones de alto rendimiento abrazan la tecnología porque saben que, aplicada con criterio y coherencia, multiplica sus capacidades, optimiza sus procesos y libera tiempo y recursos que pueden destinar a lo verdaderamente importante: cumplir con su Propósito y generar un mayor impacto. 

VI. Alianzas

Colaborar para multiplicar el impacto

Seguro conoces ese proverbio africano que dice: “Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado.” 

 

En el Tercer Sector los caminos que de verdad merecen la pena suelen ser largos, porque los resultados verdaderamente transformadores solo se alcanzan a largo plazo. 

 

Si avanzas rápido puede que brilles, pero lo harás como una supernova: un fogonazo que genera una gran impresión, pero que no dura nada.   

 

Ninguna Organización es la mejor en todo, pero cada una es mejor en algo que el resto. Cuando compartimos capacidades, conocimiento y recursos, somos más efectivas. Al desarrollar proyectos en común, logramos un mayor impacto. Sumando esfuerzos se multiplican resultados. Caminando juntas, somos capaces de llegar más lejos. 

 

Esto incluye colaboraciones y alianzas estratégicas no solo con otras Organizaciones del sector, sino también con actores del ámbito privado y público. 

 

No caminéis a solas creyéndoos autosuficientes o, peor aún, la mejor en lo vuestro. Compartid, proyectar y construir con otras. Salvo que prefiráis ser un intenso fogonazo de luz que dure un mísero instante.   

 

Las organizaciones de alto rendimiento construyen junto a otras porque saben que sólo así lograrán alcanzar cambios transformadores que ellas solas nunca lograrían.

Y chimpún

Espero sinceramente que este artículo te haya resultado útil e interesante. 

 

Sé que es muy largo, pero no había manera de reducirlo sin dejar cosas importantes fuera. 

 

Fomentar una cultura de alto rendimiento es bastante más sencillo de lo que podemos llegar a creer, aunque, por experiencia, puede suponer mucha tela que cortar. 

 

Para cualquier duda o pregunta, puedes contactarme en  fernando@futuropresente.es  

 

Un abrazo, 

 

Fernando Fernández-Gil 

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