El Síndrome de la ONG Cautiva
Llegó la hora de ponerle nombre a una realidad incómoda:
El Síndrome de la ONG Cautiva.
El Síndrome de la ONG Cautiva se da cuando la mayoría de la financiación proviene de subvenciones públicas.
Esto lleva a que muchas organizaciones terminen condicionando su estrategia, estructura, operativa, cultura y hasta su propia Misión, a los requisitos, los ritmos y la lógica de la financiación pública.
Las organizaciones afectadas por el Síndrome progresivamente pierden su autonomía, mientras se sostienen sobre un modelo de financiación poco predecible y estructuralmente frágil, que pone en riesgo su futuro.
Y como iremos viendo a lo largo del artículo, muchas veces quedan atrapadas en un círculo vicioso difícil de romper: cuanto más se depende de las subvenciones, menor es la capacidad para dejar de depender de ellas.
He conocido y conozco a muchas organizaciones lastradas por el Síndrome de la ONG Cautiva. Lo que aquí expongo se fundamenta en una experiencia empírica de quince años.
Quiero subrayarlo desde el principio: no es culpa de las organizaciones. Si algo tiene la culpa, es el modelo y la lógica de la financiación pública.
También quiero dejar claro que mi objetivo no es demonizar a la financiación pública (si bien es cierto que su lógica debería adaptarse a los nuevos tiempos). Ésta es y seguirá siendo un pilar esencial para el Tercer Sector. El problema aparece cuando es la principal vía de financiación.
Y quien avisa no es traidor: lo que viene a continuación no se anda con medias tintas.
Síntomas del Síndrome de la ONG Cautiva
Algunos síntomas de que una organización puede estar afectada por el Síndrome son:
- La estrategia y la planificación giran en torno a los criterios de las convocatorias.
- Los proyectos se diseñan para encajar en subvenciones, priorizando lo que puntúa.
- Predomina una visión cortoplacista.
- Sobrecarga administrativa, que absorbe tiempo y energía.
- Dependencia financiera elevada (o lo que es lo mismo: falta de autonomía).
- Sensación de no llegar a todo y de estar apagando fuegos constantemente.
- Miedo a innovar en proyectos que ya se habían financiado años anteriores, por temor a perderlo en la siguiente convocatoria.
- Clima interno de precariedad.
Estos síntomas llevan a una serie de consecuencias estructurales que afectan a la sostenibilidad, a la Misión, al impacto y a las personas que forman parte de la organización.
Veamos cada una de ellas.
Consecuencias
1. Consecuencias operativas y financieras
1.1. Menos tiempo para estar «sobre el terreno», debido a la gran carga burocrática
La formulación de proyectos, las justificaciones y la atención a requerimientos consumen una cantidad ingente de trabajo y energía, totalmente desproporcionado si lo comparamos con la financiación privada.
Esta sobrecarga afecta especialmente a organizaciones pequeñas y medianas, con equipos profesionales reducidos.
En un solo año puede haber meses enteros en los que una parte importante del equipo, incluyendo personas cuyo cometido habitual es la atención directa a las personas beneficiarias, se ve obligada a dedicar gran parte o incluso la totalidad de su tiempo a estas tareas.
Esto se ve claramente, por ejemplo, durante el periodo de justificación de las ayudas con cargo al 0,7 % del IRPF. Durante esos meses, muchos equipos se ven desbordados e incluso bloqueados por estos procesos.
En síntesis: en determinados momentos del año, muchas organizaciones se pueden ver obligadas a restar tiempo y recursos humanos a las actividades y a la atención directa a las personas beneficiarias (a “estar sobre el terreno”) para destinarlos a procesos burocráticos que llegan a resultar kafkianos.
1.2. Dificultad para abrir otras vías de financiación, lo que perpetúa la dependencia
Explorar y desarrollar vías de financiación privada requiere tiempo, perfiles profesionales especializados y, si queremos hacerlo verdaderamente bien, algo de inversión económica.
Cuando una organización depende mayoritariamente de subvenciones públicas, resulta extremadamente difícil iniciar el camino hacia la diversificación por varios motivos:
- Por el desgaste operativo y la falta de tiempo que conllevan los procesos asociados a la financiación pública, comentado anteriormente. Esto deja muy poco margen para la planificación estratégica y los preparativos que requiere abrir nuevas vías.
- Por falta de fondos para invertir en el desarrollo de nuevas vías. Las subvenciones deben destinarse de forma estricta a la financiación del proyecto (incluyendo los gastos directos y un porcentaje muy limitado para los indirectos), sin poder emplearse para otros fines. Sin fondos de libre disposición, resulta muy complicado poner en marcha nuevas vías de financiación de forma sostenida.
- Por falta de la cultura organizacional y los conocimientos necesarios. La captación de fondos privados requiere una mentalidad y unos conocimientos diametralmente opuestos a la financiación pública. Organizaciones que cuentan con técnicas y técnicos de proyectos muy curtidos, no cuentan con fundraisers preparados. Además, suele faltar la que denomino “cultura orientada al fundraising”, puesto que hasta el momento no les ha resultado necesario desarrollarla.
Así que cuando una subvención desaparece, la respuesta inmediata suele ser buscar otra ayuda pública que la sustituya, en vez de pararse a repensar el modelo de financiación.
Recordemos el círculo vicioso: cuanto más se depende de las subvenciones, menor es la capacidad para dejar de depender de ellas.
1.3. Extrema vulnerabilidad ante contratiempos
Los ingresos procedentes de subvenciones públicas no permiten generar excedentes con los que construir reservas financieras que permitan afrontar imprevistos, cambios en el entorno o situaciones de crisis. Eso reduce de manera significativa la capacidad de resiliencia de las organizaciones.
Tarde o temprano se dará alguna de estas situaciones. Y cuando ocurra, es posible que se tengan que tomar decisiones muy amargas: desde la reducción de actividades hasta tener que “apagar las luces y echar el cierre”, pasando por reducciones de jornada del personal asalariado o directamente despidos.
Sin reservas financieras, las organizaciones son extremadamente vulnerables.
2. Consecuencias en el impacto y la identidad
2.1. Se alcanzan resultados, pero muchas veces no se llega a un impacto real y duradero
La mayoría de las subvenciones públicas tienen carácter anual y se orientan a financiar proyectos concretos en un horizonte de corto plazo.
Esto puede impedir consolidar programas y generar verdadero impacto, algo que solo se consigue en el largo plazo.
En los proyectos financiados con subvenciones públicas, la evaluación que se exige desde la Administración suele centrarse en datos cuantitativos (número de personas atendidas, talleres realizados, horas de intervención, etc…). Estos indicadores miden resultados puntuales, que no podemos confundir con verdadero impacto: cambios duraderos, transformadores y, en ocasiones, sistémicos.
Bajo esta lógica, tiende a priorizarse llegar a un mayor número de personas provocando cambios puntuales (resultados), en lugar de alcanzar a menos personas, pero logrando cambios duraderos y transformadores. (impacto).
Tal y como señala el artículo “Evaluación de impacto desde la perspectiva de las ONG de acción social”, el cual aborda cómo comprobar si logramos verdadero impacto: «El impacto es la cantidad de beneficios que se mantienen en el tiempo una vez concluida la intervención.«
Mientras el sistema de financiación pública siga basándose en convocatorias cortoplacistas, primará el resultado frente al impacto.
2.2. Pérdida de alineación entre proyectos y Misión
La alta competencia por acceder a las subvenciones puede empujar a las organizaciones a adaptar sus proyectos para que encajen en los requisitos de las convocatorias.
Esto lleva a que la Misión de la organización pueda quedar relegada a un segundo plano, desplazada por la lógica de la puntuación.
Hasta puede derivar en verdaderos proyectos “Frankenstein”.
Cuando se llega a este punto, la organización ha vendido su alma a la Administración Pública, y empieza a perder progresivamente su identidad.
2.3. Pérdida de eficacia y eficiencia
En este contexto, se puede terminar desarrollando proyectos muy distintos entre sí, con equipos reducidos y recursos limitados.
Esto lleva a una dispersión de esfuerzos, con la consiguiente pérdida de eficacia y de eficiencia: aunque se trabaje mucho, los resultados que se alcanzan no son proporcionales a la suma del esfuerzo y los recursos invertidos.
2.4. Isomorfismo institucional
En el caso que nos aplica, estos palabros significan que las organizaciones adoptan progresivamente las estructuras, los lenguajes y las lógicas de sus financiadores.
Cuando la organización quiere darse cuenta, ha asumido el lenguaje técnico de la Administración Pública, muy alejado del que resulta comprensible y eficaz para el gran público o para el sector empresarial. He visto muchas propuestas dirigidas a empresas escritas con este lenguaje, y su destino suele ser el mismo: la papelera.
Al hilo de esto, te recomiendo que veas este vídeo sobre el lenguaje ongalés.
3. Consecuencias en la capacidad de innovación y transformación
Durante años se habló del entorno VUCA (acrónimo en español de Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Sin embargo, desde la pandemia se habla de un nuevo marco que coexiste y amplía el anterior: el entorno BANI (Quebradizo, Ansioso, No lineal e Incomprensible), al encontrarnos en una realidad que, además de inestable, ha pasado a ser impredecible.
Vivimos en un contexto de cambio continuo y cada vez más acelerado, en el que las problemáticas sociales se transforman con rapidez y emergen otras nuevas de forma constante. Este escenario exige a las organizaciones que sean ultra ágiles, capaces de poder adaptarse rápidamente en cualquier momento.
Ante ello, la lógica rígida de las subvenciones públicas se ha convertido en un lastre. Y cuanto más dependamos de ellas, más peso arrastraremos encadenado a los tobillos, por lo que más lentos son nuestros pasos.
3.1. No se innova
Cuando una organización logra que le concedan una subvención por primera vez, rara vez introduce cambios significativos al solicitarla en los años siguientes. Esta dinámica dificulta la adaptación de los proyectos a los cambios de contexto.
Y créeme: de un año para otro, estos cambios pueden ser muchos.
Se repiten formatos, objetivos y actividades, marcado por una estrategia de supervivencia financiera que limita la capacidad de innovación y la agilidad necesaria para ir adaptando las soluciones a la evolución o la aparición de nuevas problemáticas.
3.2. No se cuenta con capacidad para la experimentación
La innovación exige experimentación. Supone iterar, ajustar y reformular soluciones hasta encontrar aquellas que realmente sean eficaces.
Es decir: la innovación requiere de un camino que no siempre es lineal.
Este enfoque, propio de las actuales metodologías de diseño centradas en las personas, choca frontalmente con la lógica de las subvenciones públicas, que exige una “hoja de ruta” cerrada y difícilmente modificable durante el periodo de ejecución.
3.3. Desconexión con las necesidades reales de las personas beneficiarias
Al hilo de lo anterior: ¿escuchamos realmente a las personas beneficiarias a la hora de diseñar proyectos e idear nuevas soluciones, o el “sometimiento a la lógica de la puntuación” nos lleva a priorizar aquello que puntúa más, aunque nos desvíe hacia enfoques menos efectivos?
Como señala Alfons Cornella en su libro “Cómo innovar sin ser Google”: “La innovación es una forma que tiene una organización de apalancar su empatía con las necesidades del mercado a través de una respuesta que aporte valor”.
En el caso del Tercer Sector, cuando la organización toma como principal referencia aquello que más puntúa, quizá termine formulando proyectos que no partan de las verdaderas necesidades de las personas beneficiarias.
La competencia entre organizaciones por acceder a estos recursos tiende a empujarnos en esa dirección. Y una vez más repito que no es culpa de las organizaciones, sino del sistema.
4. Consecuencias en el equipo
4.1. Precariedad laboral derivada de una financiación no recurrente ni predecible
Cuando la contratación y la continuidad de los equipos dependen, en gran medida, de proyectos financiados a través de subvenciones públicas, la estabilidad del empleo queda condicionada a la concesión (o pérdida) de dichas ayudas.
Esta situación desemboca en precariedad y condiciones laborales bastante mejorables.
Y hay una cosa que conviene dejar meridianamente clara: por mucha vocación que haya en el Tercer Sector, sus profesionales merecen unas condiciones más que dignas, sobre todo si tenemos en cuenta el nivel de responsabilidad que pueden llegar a asumir.
4.2. La energía del equipo se orienta más a aguantar que a desarrollar la Misión
Esta consecuencia tiene su raíz en otras ya comentadas, en especial:
- La sobrecarga operativa.
- La dificultad para generar verdadero impacto, porque se tiende a priorizar lo que garantiza la continuidad frente a lo que garantiza la efectividad de los proyectos.
4.3. Burnout
Saberse en ese contexto de precariedad, sumado a la sobrecarga burocrática, puede generar altos niveles de ansiedad e incertidumbre, con el consiguiente desgaste emocional.
Esto puede llevar a una cultura organizacional más centrada en sobrevivir que en generar impacto.
Y en último término causará burnout, ya sea a nivel individual o compartido por todo el equipo.
5. Lo peor de todo
Lo peor de todo es que, si miramos todas las consecuencias en su conjunto, vemos que los propios programas, proyectos y actividades se pueden ver limitados o condicionados, lo que afecta al servicio que se ofrece a las personas beneficiarias.
Aspectos que no contribuyen a salir del círculo vicioso
Recordemos una vez más el círculo vicioso: cuanto más se depende de las subvenciones, menor es la capacidad para dejar de depender de ellas.
Hay una serie de mitos y dinámicas que contribuyen a mantener a las organizaciones atrapadas en el círculo y, con ello, a no liberarse del Síndrome de la ONG Cautiva.
Entre ellas:
- Desconocer todas las posibilidades de financiación privada que existen. Por lo general, son muchas más de lo que se suele pensar.
- Creer que la captación de fondos es difícil, y que por eso no está a nuestro alcance. Es cierto que captar fondos privados no es sencillo, pero tampoco lo es acceder a la financiación pública. Ambos son difíciles, pero las ventajas que aportan las vías de financiación privada son sustancialmente mayores (flexibilidad, libre disposición, menor esfuerzo en justificación, recurrencia, etcétera).
- Pensar que vías como la captación de socios o las alianzas estratégicas con empresas solo están al alcance de las grandes organizaciones.
- En el caso de los socios de cuota, es cierto que las organizaciones pequeñas no pueden permitirse estrategias agresivas de captación directa como el face to face o el telemarketing. Sin embargo, sí pueden desarrollar estrategias en dos pasos que, bien ejecutadas, requieren una inversión muchísimo menor.
- Y en el caso de las empresas, suelen tener más peso la transparencia, la confianza y la profesionalidad que transmita la organización, así como la claridad de su propuesta de valor y el impacto real de los proyectos en los que se vayan a implicar, que su tamaño.
- Pensar que no es el momento adecuado para dedicar el esfuerzo necesario que conlleva la diversificación. El caso es que esto puede llevarnos a postergarlo indefinidamente, o como mucho a poner en marcha algunas acciones puntuales, cuyos resultados son un mero parche o incluso pueden terminar resultando deficitarias.
Liberarse del Síndrome de la ONG Cautiva
El Síndrome de la ONG Cautiva se puede prevenir, y también se puede superar. En el segundo caso, tocará afrontar el cambio con decisión y perseverancia, por mucho esfuerzo que suponga en un inicio.
No queda otra.
Y recuerda que cuanto más tiempo se posponga, más difícil será liberarse del Síndrome.
A continuación, indico una serie de acciones para dar los primeros pasos hacia la liberación. Son propuestas muy genéricas, por lo que, en función de las características de cada organización, habrá algunas que no puedan aplicarse y otras que, aun no estando recogidas aquí, también podrían desarrollarse.
- Diseñar un plan de fundraising como “guía de trabajo” que vertebre los esfuerzos. Como todo buen plan, tendrá que revisarse y adaptarse de forma continua, en función de los resultados que se vayan obteniendo y de los cambios de contexto.
- Desarrollar pequeñas acciones a corto plazo que generen fondos de libre disposición, y destinar una parte de éstos a financiar las acciones que recoja el plan.
- Empezar a construir comunidad: una base de personas que sigan a la organización y conecten con su causa.
- Una vez que se cuente con una comunidad más o menos amplia:
- Movilizarla de forma progresiva con llamamientos a la acción (por ejemplo, a donar o a implicar a sus círculos cercanos en las campañas).
- Poner en marcha un plan de captación de socios de cuota, con el objetivo de que una parte de esa comunidad termine dando el paso hacia una implicación más estable y recurrente.
- Empezar a cultivar relaciones con empresas, entendiendo que se trata de procesos a medio plazo que requieren tiempo y constancia. Estas relaciones pueden desarrollarse mientras se van realizando colaboraciones sencillas y progresivas, que ayuden a ir generando confianza y a sentar las bases de alianzas estratégicas en el futuro.
- Explorar el desarrollo de productos y servicios de pago, siempre alineados con la Misión de la organización. Muy pocas organizaciones tienen en cuenta esta vía, aunque poco a poco cada vez va cogiendo más peso. Junto con la figura de socio de cuota, considero que son las dos mejores fuentes de ingresos recurrentes y de libre disposición.
- Iniciar un proceso de cambio interno, avanzando hacia una cultura compartida orientada al fundraising.
- Contar con apoyo externo especializado, si no se dispone de los perfiles adecuados internamente. Tomarse el fundraising en serio requiere de profesionales preparados.
Este sería el punto de partida con el que contar con una base sólida. Lleva tiempo y requiere de paciencia y una alta tolerancia a la frustración.
La buena noticia es que nunca ha habido tantas oportunidades como ahora para construir modelos de financiación diversificados.
Como suelo comentar, es necesario avanzar hacia modelos de financiación que:
- Sean diversificados en cuanto a vías de captación.
- Aúnen acciones con resultados a corto y largo plazo.
- Atraigan, en un porcentaje lo suficientemente importante, fondos recurrentes, predecibles y de libre disposición.
- Limiten el peso de los fondos públicos a un 30% ideal, sin superar en ningún caso el 50% del total.
Salir del síndrome no implica dejar de solicitar subvenciones, sino llegar al punto en que solo sea necesario hacerlo en su justa medida.
¿Es difícil? Sí.
¿Es posible? Sí.
¿Está al alcance de las organizaciones más pequeñas? Con estrategia, planificación y buena ejecución, sí.
¿Merece la pena? Siempre.
Un abrazo,
Fernando Fernández-Gil
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