Impact Business Model Canvas
Qué es
Diseñar un proyecto social o medioambiental que genere un impacto efectivo y que, además, sea viable económicamente nos obliga a tener en cuenta muchas «piezas» a la vez. Muy resumidamente:
- el problema que se quiere resolver,
- la solución que se propone,
- los beneficiarios y/o clientes a los que se dirige,
- los canales por los que llegaremos a ellos y el tipo de relación que mantendremos,
- las actividades y recursos necesarios para desarrollarlo,
- a qué otros actores habría que implicar,
- la estructura de costes e ingresos,
- y los resultados e impacto que esperamos lograr.
El Impact Business Model Canvas es una herramienta de diseño y análisis de proyectos de impacto, que nos permite aterrizar todo eso en un documento muy resumido.
Su propósito es aunar el impacto social o medioambiental con la viabilidad económica y comprobar si, en la teoría, un proyecto es sostenible en ambos aspectos.
Su estructura tiene un alto componente visual: está compuesto por una serie de bloques interrelacionados que, vistos en conjunto, muestran de forma global cómo encaja cada parte con las demás.
Nace como adaptación del Business Model Canvas clásico, una herramienta ya muy extendida en el mundo empresarial, especialmente en el ámbito de las startups.
No existe una versión única ni canónica. A lo largo del tiempo han ido surgiendo distintas adaptaciones, y la que presentamos aquí es una versión propia de Futuro Presente, basada en el modelo de la Universidad de Stanford, que a su vez parte del Business Model Canvas de Strategyzer.
Es una versión adaptada para que pueda utilizarse tanto por entidades del Tercer Sector como por empresas del Cuarto Sector (entendidas como aquellas que combinan el ánimo de lucro con un propósito social o medioambiental explícito).
En Futuro Presente la utilizamos tanto en el acompañamiento a nuestros clientes como en procesos de incubación y aceleración de proyectos.
Para qué puede utilizarse
Usos comunes al Cuarto y Tercer Sector
- Definir el propio modelo como organización.
- Revisión del modelo global como organización, para detectar lagunas, incoherencias, debilidades, fortalezas u oportunidades.
- Presentación del modelo de organización ante terceros.
- Alinear a los equipos en torno a una visión compartida.
Usos concretos para el Cuarto Sector
- Idear productos y servicios, y comprobar a priori su viabilidad y sostenibilidad económica.
- Revisión de los productos y servicios que ya se tengan en el mercado, para detectar lagunas, incoherencias, debilidades, fortalezas u oportunidades.
- Aplicar ingeniería inversa: entender cómo funciona el modelo de negocio de otra empresa, o un producto o servicio concreto suyo.
Usos concretos para el Tercer Sector
- Idear proyectos y programas, y comprobar a priori si podrán ser sostenibles económicamente a largo plazo.
- Revisión de proyectos y programas que ya se estén desarrollando, para detectar lagunas, incoherencias, debilidades, fortalezas u oportunidades.
- Aplicar ingeniería inversa: entender cómo funciona el modelo de otra organización, o un proyecto o programa concreto suyo.
Un puente entre sectores: productos y servicios desde el Tercer Sector
Cada vez más organizaciones del Tercer Sector están desarrollando líneas de productos y servicios como vía de financiación. Sin embargo, todavía es un campo muy poco maduro y sistematizado.
Este canvas puede ayudarnos a idear esos productos y servicios que, partiendo de entidades del Tercer Sector, incorporan la lógica propia del Cuarto Sector para desarrollar vías de autofinanciación.
Unas vías que, bien desarrolladas, pueden llegar a garantizar la plena sostenibilidad y autonomía de las organizaciones, sin renunciar a su Misión.
Cuándo utilizarlo
Vistos los «para qué», en esencia nos resultará útil en los siguientes momentos:
- Al arrancar una idea.
- Al revisar o reformular algo que ya existe.
- En momentos de reflexión o planificación estratégica.
- Durante la búsqueda de colaboradores o financiadores.
- En el estudio o análisis de otras entidades o empresas.
Los bloques, uno a uno
El modelo que utilizamos en Futuro Presente está compuesto de 13 bloques interrelacionados entre sí.
Aunque se desarrolla siguiendo una secuencia lógica (la que marca la numeración de los bloques), también es iterativo: a medida que avancemos, seguramente se vayan detectando aspectos que no encajen o que no hubiéramos tenido en cuenta, y tocará volver atrás para ajustarlos.
1. Problema
Recoge el problema o reto que se quiere abordar y a quién o a qué afecta.
2. Misión
Recoge, de forma amplia, qué se pretende hacer para abordar el problema.
3. Propuesta de valor
Partiendo siempre de la Misión, aquí se define la solución concreta que se va a ofrecer para hacer frente al problema.
Adicionalmente, recomiendo incluir una relación de todo aquello que suponga un valor diferencial: qué aspectos la hacen diferente o única respecto a otras soluciones parecidas.
4. Beneficiarios y/o clientes
Identifica a quién se dirige el proyecto, distinguiendo las figuras de beneficiarios y clientes:
- Los beneficiarios son quienes reciben el valor.
- Los clientes son quienes pagan por él.
En algunos casos solo habrá beneficiarios, o solo clientes; en otros, ambas figuras coincidirán.
También hay que tener en cuenta a los posibles beneficiarios indirectos: otras personas, comunidades, colectivos, etc., que, de una forma u otra, también se ven beneficiados.
5. Canales
Recoge las vías a través de las cuales daremos a conocer la propuesta de valor y llegaremos a nuestros beneficiarios y/o clientes.
PREGUNTAS GUÍA
¿Cómo damos a conocer la propuesta de valor?
¿Cómo llegamos a los beneficiarios y/o clientes?
6. Relaciones
Define cómo nos relacionaremos con beneficiarios y/o clientes a lo largo de todo el vínculo, desde el primer contacto en adelante. Aquí podemos incluir aspectos que, por ejemplo, nos ayuden a fidelizarlos, a fomentar su participación o a movilizarlos cuando lo necesitemos.
PREGUNTAS GUÍA
¿Qué tipo de relación queremos establecer con cada perfil de beneficiario y/o cliente?
¿Cómo los acompañamos a lo largo del tiempo?
¿Cómo los fidelizamos?
¿Cómo los implicamos en el proyecto?
7. Actividades clave
Recoge las acciones imprescindibles para que el modelo funcione: las necesarias para ponerlo en marcha y las que habrá que desarrollar en el día a día.
Para identificarlas, tenemos que preguntarnos qué actividades son necesarias para desarrollar la propuesta de valor, los canales y las relaciones.
Es una síntesis de todo lo que hay que hacer.
PREGUNTAS GUÍA
¿Qué actividades tenemos que hacer en relación con…
…la propuesta de valor?
…los canales?
…las relaciones?
8. Recursos clave
Recoge los activos imprescindibles para poder llevar a cabo las actividades indicadas en el bloque anterior.
Los activos pueden ser tangibles, intangibles, humanos, financieros y relacionales.
Es una síntesis de todo lo que se necesita para hacer.
9. Socios clave y financiadores
Recoge a las personas jurídicas o físicas necesarias para desarrollar con éxito la propuesta de valor: empresas de un nicho concreto, administraciones públicas, instituciones, proveedores, organizaciones afines, profesionales específicos, etc.
Los socios clave son aquellos que necesitaremos para desarrollar el modelo desde un punto de vista operativo.
Los financiadores son aquellos con los que consideramos que podríamos contar para sacarlo adelante desde un punto de vista financiero.
PREGUNTAS GUÍA:
¿Qué actividades o recursos no podemos asumir solos?
¿Quién puede ayudar a que el modelo funcione?
¿Quiénes pueden financiarnos para que el modelo sea viable?
10. Costes
Son los gastos que supondrá operar todo el modelo. Ni más ni menos.
Aquí nos encontraremos con costes fijos y variables.
PREGUNTAS GUÍA:
¿Qué gastos se derivan de…
…los canales?
…las relaciones?
…las actividades clave?
…los recursos clave?
…los socios clave y financiadores?
11. Fuentes de ingresos
Recoge las vías de ingreso o de financiación. Este bloque se desarrolla a partir de los clientes (si los hubiera) y los potenciales financiadores ya identificados, definiendo qué pagaría cada uno de ellos.
En función de su importancia, podemos dividir los ingresos en principales, secundarios o marginales.
Ojo: una vez definidas las fuentes de ingresos, conviene volver al bloque de Actividades clave y recoger ahí las que sean necesarias para captar y mantener estas vías.
Los ingresos tienen que cubrir la estructura de costes. Por eso, la información recogida en estos dos bloques es la que nos permite comprobar si, en teoría, el modelo es viable desde un punto de vista económico.
PREGUNTAS GUÍA:
¿Qué vías de ingreso o financiación tenemos disponibles o podríamos desarrollar (ventas, suscripciones, contratos, subvenciones, donaciones, colaboraciones, patrocinios, etc.)?
¿Qué protagonismo tiene cada fuente (principal, secundaria, o marginal)?
12. Resultados
Los resultados son los hitos que se establecen como objetivo para medir el éxito de la propuesta de valor en el corto plazo. Suelen ser más cuantitativos que cualitativos. También podemos incluir los indicadores que utilizaremos para medirlos.
13. Impacto
El impacto corresponde a los cambios profundos y duraderos que persigue la propuesta de valor. Suelen ser más cualitativos que cuantitativos.
Nos tiene que permitir valorar si estamos contribuyendo a resolver el problema que dio origen a todo el modelo.
También podemos incluir aquí los indicadores que utilizaremos para su medición.
La valoración continua de resultados e impacto nos permitirá comprobar si vamos por buen camino y, en su caso, hacer las iteraciones o pivotes que consideremos necesarios.
Tips a tener en cuenta
Redacción en formato guiones, sencilla y breve
En el canvas no nos podemos enrollar. La información tiene que ir al grano, incluso en formato telegrama si es mucha. Debe recoger la esencia para que quepa en una sola página (excepcionalmente en dos), de modo que pueda verse el modelo completo de un vistazo.
Junto al canvas, podemos apoyarnos en un anexo que lo desarrolle con más detalle. Así, el canvas viene a ser la «foto de conjunto» y el anexo, su desarrollo.
Cuándo trabajarlo en equipo y cuándo en solitario
Trabajarlo en equipo lo enriquece con la diversidad de miradas y suma a todos los participantes desde el principio, alineándolos en torno a la propuesta de valor y reforzando su compromiso con el proyecto.
A cambio, exige una mínima estructura de dinamización que garantice que todos participan desde la asertividad, que nadie se sienta coartado y que no se imponga una sola voz. Aquí también ayuda un soporte común y totalmente visual donde ir volcando la información: una pizarra, una cartulina pegada en la pared o alguna herramienta digital, como Miro. En un segundo paso, cuando toque converger, podremos pasarlo a limpio y darle forma en un documento.
En solitario el proceso es mucho más sencillo y ágil, pero en este caso siempre convendrá contar con alguien que ayude en el proceso o con una mirada externa que lo revise, lo enriquezca o lo cuestione. Incluso en proyectos personales en los que no se va a implicar nadie más, ese apoyo siempre viene bien.
Lo mejor es irle dando forma poco a poco
Enfoquémoslo como si estuviéramos pintando un cuadro sobre un lienzo (canvas se traduce precisamente así, lienzo). En una primera sesión podemos crear el «boceto» y, en las siguientes, lo vamos completando por «capas».
Este desarrollo progresivo madura el modelo y le va dando forma y solidez. La primera versión siempre estará incompleta, te lo aseguro.
Es un documento vivo
Una vez que le hemos dado forma, no se convierte en las Tablas de Moisés. Tiene que estar siempre abierto al cambio: ya sea porque la práctica no encaje con la teoría, porque mute el problema al que atiende, por cambios en el contexto interno o externo, porque detectemos algo que se pueda optimizar, o porque toque ajustarlo al ver que no estamos alcanzando los resultados e impacto deseados.
Hazlo tuyo
Como toda herramienta de definición estratégica, puede adaptarse, y no debemos tener miedo a hacerlo. Ya has visto que el modelo que aquí se presenta es una adaptación de otra adaptación del Business Model Canvas original. Según el tipo de proyecto, programa, producto o servicio que estemos definiendo, podemos prescindir de algunos bloques o incorporar otros diferentes. Incluso podemos crear un modelo desde cero, totalmente ad hoc.
Ser iconoclastas (adaptando herramientas o creando otras nuevas, siempre que resulten eficaces) es otra forma de innovar, y vivimos en un mundo muy necesitado de innovación efectiva.
Un abrazo,
Fernando Fernández-Gil
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